Dalam dunia bisnis, baik yang berskala domestik maupun internasional, modal dan ide dasar saja belum cukup untuk menjaga agar suatu bisnis berjalan lancar dan menghasilkan keuntungan yang diinginkan serta mampu bertahan dalam pusaran persaingan yang sangat ketat. Untuk itu diperlukan adanya planning (perencanaan) dan strategi dalam bisnis apapun. Perancanaan menurut Wild dalam bukunya yang berjudul “Business : the Challenges of Globalisation” adalah proses identifikasi dan memilih tujuan organisasi serta memutuskan bagaimana sebuah organisasi akan mencapai tujuan tersebut. Sedangkan strategi berarti serangkaian tindakan-tindakan terencana yang diambil oleh manajer dalam rangka mencapai tujuan sebuah perusahaan (Wild, 2008:302). Untuk itu yang pertama kali harus dilakukan oleh seorang manajer adalah mengidentifikasi dan menganalisis. Identifikasi tersebut meliputi misi dan tujuan perusahaan tersebut yang terdapat dalam pernyataan tertulis mengapa perusahaan tersebut berdiri dan apa saja rencana rencana yang harus dicapai. Kemudian mengidentifikasi kompetensi khusus yang dimiliki oleh perusahaan tersebut yang sulit atau tidak mungkin untuk disaingi oleh kompetitor lainnya. Setelah menganalisis dan mengidentifikasi kemampuan khusus yang ditawarkan perusahaan mereka terhadap konsumen, maka selanjutnya manajer perlu melakukan value-chain analysis atau prosedur yang membedakan aktivitas perusahaan dalam dua pembagian yakni aktivitas utama dan aktivitas pendukung serta mengidentifikasi mana diantara dua aktivitas tersebut yang merupakan pusat pembentukan nilai bagi pelanggan. Dikatakan aktivitas utama jika aktivitas tersebut fokus pada area dimana perusahaan dapat meningkatkan persediaan layanan bagi pelanggan mereka seperti metode pembuatan produk yang efisien untuk mengurangi biaya produksi dan peningkatan kualitas. Dan aktivitas pendukung yakni segala aktivitas yang mendorong perusahaan untuk menyelenggarakan aktivitas utama diatas seperti manajemen sumberda daya manusia (Wild. 2008 : 304-305). Yang tak ketinggalan yakni seorang manajer harus selalu menganalisis lingkungan yang meliputi budaya, politik, ekonomi dimana perusahaan tersebut beroperasi.
Layaknya manusia yang tumbuh dan berkembang, organisasi pun juga mengalami pertumbuhan dan seringkali mengalami diversifikasi, maka dari itu level dimana keputusan strategis diambil dapat beragam sesuai fungsi masing-masing (Haberberg , 2008: 59). Tak jarang ketika suatu organisasi memiliki sejumlah tipe bisnis yang berbeda dalam portofolio mereka, maka akan ada sejumlah hierarki dan pembagian kerja yang spesifik, dan tugas seorang manajer dalam hal ini adalah bagaimana membuat keputusan strategis agar setiap hierarki dan unit yang ada di dalamnya dapat berjalan secara bersamaan, efektif dan efisien sehingga dapat menghasilkan keuntungan yang besar. Oleh karena itu ada beberapa pembagian level dimana strategi diterapkan dan diputuskan (Haberberg , 2008: 60). Pertama, strategi pada level korporasi, suatu perusahaan (firm) dengan portofolio yang terdiri dan terlibat lebih dari satu bidang unit bisnis berbeda dapat disebut sebagai korporasi, oleh karena itu ia perlu untuk merumuskan dan menerapkan strategi pada level korporasi untuk memanage dan mengkoordinasi semua unit bisnis berbeda yang berada di bawah payungan corporate (baca: perusaahaan besar) tersebut (Wild. 2008 : 309 ). Strategi di level corporate ini ada empat yakni strategi pertumbuhan, strategi pengurangan, strategi stabil, dan strategi kombinasi. Strategi pertumbuhan adalah strategi yang diracancang untuk meningkatkan skala (ukuran aktivitas) dan bidang (jenis aktivitas) operasi perusahaan. Strategi pengurangan adalah strategi yang dirancang untuk mengurangi skala dan bidang bisnis perusahaan tersebut, biasanya strategi ini memakan korban seperti banyaknya pengangguran akibat PHK yang dilakukan oleh perusahaan. Kemudian stability strategy dilakukan dan dirancang untuk menjaga agar bisnis perusahaan tersebut terhindar dari perubahan baik pertumbuhan maupun pengurangan. Kemudian yang terakhir yakni strategi kombinasi yang dikakukan dengan cara mencampur antara tiga strategi sebelumnya di masing-masing unit bisnis perusahaan tersebut (Wild. 2008 : 309-310). Strategi di level ini memang tidak secara langsung melayani pengguna dalam pasar individu tetapi ia berkutat pada penciptaan pengembangan arsitektur yang layak atau sesuai, dan mencari celah bisnis mana yang harus dimasuki atau keluar darinya serta mengatur hubungan diantara bisnis-bisnis tersebut (Haberberg , 2008: 61)
Kedua, strategi di level bisnis yang tugasnya menyatukan grup-grup spesialisasi yang terpisah diatas dalam kesatuan yang logis yang menghasilkan layanan yang serba-bisa bagi pelanggan mereka, biasanya strategi ini berkaitan dengan memilih mana diantara pemakai suatu organisasi yang akan dilayani dan layanan seperti apa yang harus ditawarkan kepada mereka, serangkaian suplai, dan pengembangan arsitektur bisnis yang memungkinkan informasi mengalir masuk, keluar dan melingkupi organisasi (Haberberg , 2008:61). Beberapa teori kontemporer memberikan penekanan yang besar pada stategi di level bisnis karena ia menentukan bagaimana baiknya sebuah organisasi berkompetisi dalam suatu pasar tertentu. Dalam strategi level unit bisnis seorang manajer harus memilih satu diantara tiga strategi yang ada, yaitu a) low-cost leadership strategy, yang mana perusahaan mengeksploitasi skala ekonomi untuk merendahkan biaya produksi dan struktur agar dapat bersaing dan menekan kompetitor lainnya; b) differentiation strategy adalah strategi yang mana perusahaan merancang produk meraka se-unik dan se-beda mungkin agar mudah melekat di ingatan pembeli atau dalam kata lain, perusahaan lebih memilih umtuk menawarkan sesuatu yang ‘berbeda’ dibanding kompetitor lain; dan c) focus strategy yang mana perusahaan tersebut fokus melayani kebutuhan segmen pasar tertentu dengan menjadi pemimpin ‘termurah’ atau ‘terunik’ atau keduanya (Wild. 2008 : 310-311).
Dan terakhir, strategi di level fungsional atau departemen dimana biasanya diterapkan di setiap spesialisasi pekerjaan dengan target spesifik yang harus dicapai dalam satu kurun waktu serta fokus pada kegiatan spesifik yang mengubah sumber daya menjadi produk (Wild. 2008 : 312-313). Untuk mencapai tujuan, baik pada level bisnis atau korporasi maka pelaksanaanya tergantung pada strategi pada level departemen ini. Masing-masing departemen sangat penting perannya dalam menciptakan nilai atau value bagi para pelanggan apakah akan menjadi ‘termurah’ atau ‘ter-unik’. Strategi pada level ini juga meliputi aktivitas utama dan pendukung seperti yang telah dijelaskan di paragraf awal
Suatu perusahan yang terlibat dalam bisnis internasional perlu menentukan pendekatan mana yang akan dia pakai dalam melayani pasaran bisnis mereka, apakah dengan stategi multinasional (multidomestik) ataukah dengan strategi global. Strategi multinasional atau multidomestik dilakukan dengan cara mengadaptasi produk dan strategi pemasaran mereka dengan pasar lokal negara dimana bisnis tersebut berada. Sedangkan strategi global dilakukan jika perusahaan tersebut menawarkan produk dan strategi pemasan yang sama di pasar semua negara (Wild. 2008 :307-308). Tapi yang paling banyak dilakukan oleh perusahaan adalah strategi yang pertama, contoh gerai-gerai McDonald di Indonesia yang lebih banyak menawarkan daging sapi dan ayam daripada daging babi karena mayoritas penduduk Indonesia adalah islam, hal ini berbeda dengan McDonald di negara-negara barat yang lebih sering menawarkan daging babi.
Pembahasan selanjutnya yakni mengenai struktur organisasi yang mana ia merupakan jalan bagi perusahan untuk membagi aktivitasnya diantara unit-unit yang terpisah dan mengkoordinasi aktivitas antara unit-unit tersebut. hal ini dilakukan agar bisnis dan aktivitas yang mereka jalankan berjalan lancar, efektif dan efisien untuk mencapai tujuannya. Untuk mengorganisasi aktivitas tersebut maka ada dua cara yang bisa digunakan yakni sentralisasi (pembuatan keputusan dilakukan di level atas) dan desentralisasi (keputusan dibuat di level bawah). Sentralisasi perlu dilakukan untuk mengkoordinasi operasional antar cabang, sedangkan desentralisasi dibutuhkan ketika suatu tindakan harus dilakukan secepat mungkin untuk merespon perubahan dalam suatu lingkungan bisnis (Wild. 2008 : 314). Selanjutnya ketika manajer merancang struktur organisasi maka ia juga harus mempertimbangkan isu koordinasi dan fleksibilitas supaya menemukan metode yang efisien untuk menghubungkan masing-masing divisi dan aliran informasi serta mekanisme kontrol dan penghargaan yang sesuai. Tak lupa pula dalam perancangan struktur organisasi tersebut harus pula menentukan area tanggung jawab dan garis otoritas (chains of command) dari manajemen teratas sampai individu karyawan serta menetapkan mekanisme hubungan laporan internal (Wild. 2008 : 315).
Sebuah perusahan korporasi yang memiliki lebih dari satu unit bisnis biasanya menerapkan struktur divisi internasional guna membedakan level aktivitas bisnis domestik dari aktivitas bisnis internasional. Biasanya diterapkan dengan cara menentukan manajer di masing-masing unit bisnis atau divisi. Adapun struktur area internasional (international area structure) lebih fokus pada pengaturan operasional perusahaan secara keseluruhan di seluruh negara atau wilayah geografi, di lain pihak masing-masing divisi di tiap wilayah beroperasi sebagai satu unit. Kemudian global product structure adalah struktur organisasi yang membedakan operasi di seluruh dunia berdasarkan area produk perusahaan. Lalu global matrix structure adalah struktur organisasi yang memisahkan garis otoritas antara produk dan pembagian area, artinya seorang manajer atau karyawan harus membuat laporan kepada dua orang bos yakni presiden divisi produk dan presiden wilayah geografi (Wild. 2008 : 316-317). Sebuah perusahaan internasional yang memiliki beberapa ratus karyawan perlu untuk melakukan pembentukan formasi tim atau work teams agar dapat mencapai usaha kerja yang maksimal. Dalam bisinis internasional ada tiga pembagian kelompok kerja yakni pertama self-managed team merupakan tim yang mana satu diantara karyawan di satu departemen mengambil tanggung jawab terhadap atasannya, kemudian cross-functional team yang terdiri dari karyawan yang bekerja pada level yang sama dalam departemen yang berbeda , dan yang terakhir yaitu global team yang terbentuk dari manajer-manajer atas baik dari pusat (headquarter) ataupun cabang internasional yang bertemu untuk menemukan solusi bagi masalah besar perusahan mereka (Wild. 2008 : 318-319).

Referensi :
• Haberberg, Adrian and Alison Rieple. 2008. “What is Strategic Management?” dalam Strategic Management: Theory and Application, Oxford: Oxford University Press, pp. 46-99 . sumber : Jurnal Individu Muzainiyeh untuk mata Kuliah Strategi dan Tata Kelola Staretegi).
• Wild, John J. et.al. 2008. “International Strategy and Organisation” dalam Business : the Challenges of Globalisation. New Jersey : Pearson